Marc Reichardt, presidente da Bayer no Brasil (Foto: Divulgação)
Para Marc Reichardt, a liderança precisa entender que não tem todas as respostas
por DANIELA FRABASILE
ÉPOCA NEGÓCIOS
“É importante que o líder seja humilde, reconheça que não tem todos os conhecimentos e que depende de outras pessoas para tomar as melhores decisões”. É com essa frase que o espanhol Marc Reichardt resume o desafio das lideranças hoje. Presidente da Bayer no Brasil há dois anos, o executivo tem outro alerta para os chefes: você vai errar. E, nesse caso, também é necessário ser humilde para reconhecer o erro e redesenhar o caminho.
Siga o DikaJob
YouTube - Instagram - LinkedIn - Telegram - Facebook
Essa habilidade, diz ele, foi essencial para manter as operações da companhia rodando durante a pandemia. Mas vale também para a revolução digital, acelerada pela covid-19. Foi preciso agilidade para atender às novas demandas dos consumidores, e flexibilidade para conseguir manter a cadeia de fornecimento funcionando mesmo durante os lockdowns. Em setembro, Marc participou do Congresso Brasil-Alemanha de Inovação, e conversou com Época NEGÓCIOS. Confira a entrevista:
O programa de trainees exclusivo para negros gerou muita discussão. Vocês já esperavam? Queria entender também por que vocês decidiram fazer um programa como esse.
Ficamos um pouco surpresos com o impacto e as discussões. Debates sempre são bons, mas temos razões poderosas para dar esse passo. No fundo, é bastante simples. Estamos há muito tempo tentando aumentar a diversidade e inclusão. Alguns meses atrás, analisando os números, a conclusão foi de que ainda não estamos onde queremos. Começamos então a discutir maneiras de melhorar. Foi quando surgiu a ideia de fazer esse programa, cujo objetivo é aumentar o número de profissionais negros na Bayer. No Brasil, a população negra representa mais de 50% da população. Mas, nas posições de liderança nas empresas, temos só 5% de executivos negros. É nossa responsabilidade mudar. É o que estamos tentando fazer. Esse é o primeiro passo de uma jornada que está longe de acabar. Com certeza, o efeito vai ser fazer da Bayer uma empresa melhor.
Vários estudos mostram que a diversidade é fundamental para a inovação.
Não tenho dúvida de que a diversidade melhora os resultados da empresa. Quando cheguei ao Brasil dois anos atrás, minha equipe tinha apenas uma mulher. Fui perguntado qual legado eu gostaria de deixar no Brasil. Uma das respostas que dei foi ter um comitê de direção com mais mulheres e maior representatividade racial. Hoje temos quatro mulheres, quase a metade. Estou muito feliz com os resultados. É necessário. Precisamos entender o nosso cliente e para isso é preciso ter diversidade.
Como têm sido os efeitos da pandemia sobre as operações da Bayer, que tem atuação tanto no mercado farmacêutico quanto no agronegócio?
Na minha vida profissional, passei por muitas situações de crises financeiras, mas uma pandemia foi novidade. O primeiro passo foi criar uma equipe diversa do ponto de vista de conhecimento, com médicos e profissionais de segurança, para tomar as melhores decisões possíveis. Nesse momento, é importante que o líder seja humilde e reconheça que não tem todos os conhecimentos. Que depende de outras pessoas para tomar as melhores decisões.
E quais decisões foram tomadas?
Num primeiro momento, mantivemos cerca de 70% dos funcionários trabalhando de casa. Nas fábricas e no desenvolvimento de produtos, era necessária a presença dos profissionais. Produzimos medicamentos e insumos para fabricar alimentos. Nossa responsabilidade era não interromper o fornecimento. Também pensamos no cliente. Como garantir os processos para que pudéssemos continuar a oferecer os mesmos serviços, mas de uma maneira completamente diferente? É aí que entra a inovação. A transformação digital ganhou uma dimensão completamente diferente. Acelerou muito e esse é outro ponto que me deixa muito orgulhoso. Criamos novas pontes de comunicação com nossos clientes.
Vocês já têm algum desenho de como será a volta ao trabalho presencial, para os funcionários que não ficam nas fábricas e laboratórios? Já há alguma previsão de retorno?
Estamos pensando em como vai ser a nova maneira de trabalhar. Cerca de 200 funcionários voltaram à empresa em setembro. Entregamos a eles um aplicativo em que há informações como disponibilidade das salas de reunião e qual o melhor momento de ir para o restaurante. É mais um exemplo de como usar a tecnologia no momento que vivemos. Para isso, foi importante escutar. Cada um de nós é diferente, e nesses momentos é preciso entender, ajudar e respeitar. Lógico que tivemos um impacto nos negócios, mas vamos fechar o ano com crescimento no Brasil.
Muitas empresas tiveram dificuldades para trazer matérias-primas de outros países durante a pandemia. Como vocês na Bayer contornaram isso?
Realmente foi um dos pontos que precisou de muita coordenação global. Nossa cadeia de suprimentos é bastante complexa. São muitas origens diferentes. De maneira geral, fomos bem-sucedidos e conseguimos garantir o fornecimento em todos os momentos. No Brasil, o único problema que tivemos foi um aumento que não esperávamos no consumo de vitaminas. Conseguimos aumentar a produção, mas ficamos um pouco atrás da demanda, que cresceu de uma maneira muito expressiva.
No começo dessa conversa, você falou da importância da humildade. Além disso, quais as habilidades necessárias para a liderança em um tempo de incerteza como o que vivemos?
Atualmente, vivemos a pandemia e a revolução digital. São muitas as transformações. O líder de hoje e o líder do futuro precisam ter a mentalidade de aprender todos os dias. O que eu aprendi no passado me ajuda a entender pandemia e digitalização? Não. Eu preciso estar antenado dentro da empresa e fora dela e procurar soluções que me ajudem a entender e a liderar no meio de situações totalmente novas. O mundo digital tem um monte de disrupção, além de ser flexível e ágil. Nesse momento em que tanta coisa muda tão rapidamente, onde falta ter 100% do conhecimento, às vezes você irá tomar a decisão errada. No passado, eu costumava definir muito bem os passos que iria tomar e onde queria estar em quatro anos. Isso ficou muito complicado. Os seus objetivos estão lá, mas você precisa ter uma visão mais ampla de como chegar neles, é necessário incluir mais pessoas, escutar mais.
Como você quer ver a Bayer no Brasil daqui a quatro anos?
O Brasil é fundamental para nossas operações globais, e essa importância vai crescer. Antes de tudo, queremos ser uma empresa que possa servir nossos clientes ainda melhor e ajudar a agricultura brasileira a continuar no papel de principal fornecedor de alimentos do mundo. Como? Sendo uma empresa muito mais diversa, inclusiva e totalmente digital. Queremos ser uma companhia em que a inovação não é responsabilidade de um grupo de pessoas, mas está na cabeça de todos que trabalham. Estamos conseguindo isso aos poucos.
Comentários
Então, por qual motivo a grande Bayer do senhor aí acima, Herr Marc Reichardt, não contrata pessoas com mais de 50 anos com ampla experiência no mercado farmacêutico, como eu, por exemplo. Posando de mocinho esse hipócrita!
Herr Marc Reichardt ist ein großer Heuchler, der sich in Brasilien als guter Kerl ausgibt!