CARREIRA

Embora nos últimos anos muitos líderes tenham contratado coaches externos, alguns foram mais longe, conceituando seus trabalhos como executivos como fundamentalmente sobre coaching.

Um exemplo de um grande treinador é Bill Campbell, que começou sua carreira como treinador do time de futebol americano da Universidade Columbia e mais tarde ficou conhecido como o "Treinador do Vale do Silício". Bill atuou como um confidente de confiança e coach executivo para muitos dos empreendedores que construíram o Vale do Silício, incluindo os cofundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, o atual CEO da Alphabet, Sundar Pichai, Steve Jobs, da Apple, Sheryl Sandberg, do Facebook, Jeff Bezos, da Amazon, e Jack Dorsey, do Twitter. Campbell rejeitou o conceito de liderança de "comando e controle", dizendo: "Seu título faz de você um gerente; sua equipe faz de você um líder". 

Assim como grandes atletas procuram grandes treinadores, as melhores pessoas querem trabalhar para líderes que os treinam para alcançar todo o seu potencial e que os ajudarão a se tornarem melhores treinadores. O que significa conceituar liderança como coaching? Para responder a isso, desenvolvemos a sigla COACH para descrever como os líderes de hoje devem trabalhar com as pessoas. Como líder de coaching, você precisa Cuidar de seus colegas de equipe, Organize (Organize) em seu "ponto ideal", Align (Alinhe) em torno do propósito e valores da organização, Challenge (Desafie) eles para alcançar todo o seu potencial, e Help (Ajude) para atingem seus objetivos.  

Vamos examinar cada elemento desses cinco aspectos que fazem grandes líderes de coaching. 

Care (Cuide): Construa Compreensão e Confiança

Hoje em dia, as pessoas não se envolverão plenamente – mente, corpo e espírito – até acreditarem que seu líder se preocupa com elas. Eles buscam uma conexão pessoal com seu líder antes de investirem totalmente em seus empregos. Isso exige que os líderes forneçam um nível de acesso, abertura e profundidade que antes era tabu.  

Em nossa experiência em organizações e na sala de aula, muitos líderes da geração Baby Boomer relutam em se abrir para os funcionários e preferem lidar principalmente com seus subordinados diretos. Isso é cada vez mais um passivo, já que os funcionários de hoje exigem conexão e autenticidade em seus líderes. Eles podem farejar falsidades em segundos e não estão interessados em trabalhar com eles. Portanto, os líderes de coaching precisam demonstrar desde o início que eles realmente se importam com suas equipes, não apenas no que diz respeito ao desempenho geral da equipe – mas em termos de como os indivíduos estão se saindo em suas vidas profissionais. 

Como CEO da Carlson Companies, a empresa de hospitalidade e viagens, Marilyn Carlson Nelson diz que converteu a cultura da empresa demonstrando pessoalmente o quanto se importava com seus funcionários. Ela observa: "Funcionários satisfeitos criam clientes satisfeitos. No negócio de serviços, os clientes entendem muito rapidamente se você se importa legitimamente com eles."   

Organize (Organize): Coloque as pessoas em seu ponto ideal

A segunda tarefa do líder como coach é conhecer e entender os pontos fortes e fracos dos membros de sua equipe e suas motivações e desejos. Eles usam essas informações para organizar sua equipe de modo que todos estejam operando em seu "ponto ideal", onde seus pontos fortes e motivações intrínsecas se cruzam. Quando as pessoas estão trabalhando em seu ponto ideal, elas são inspiradas, energizadas, realizadas e apaixonadas por seus trabalhos e terão sucesso em seu trabalho.  

Criar uma cultura organizacional focada no ponto ideal requer que os líderes trabalhem diretamente com os membros de sua equipe, não permanecendo removidos em um escritório ou sala de conferências. Ainda mais importante, os líderes de coaching estão no mercado, onde eles observam as pessoas que trabalham com os clientes para entender como os pontos fortes dos membros de sua equipe se cruzam com as necessidades e desejos dos clientes. 

Por mais importantes que sejam essas interações diretas, elas são ainda mais poderosas quando combinadas com a coleta de dados em tempo real por meio de pesquisas com funcionários. Os resultados ajudam a verificar o que o líder vê nas interações diárias e podem informar as decisões para construir uma equipe capacitada e bem organizada, onde todos estão aproveitando seus pontos fortes. 

Align (Alinhe): una as pessoas em torno de uma visão e propósito comuns

De todas as tarefas exigidas do líder como coach, alinhar os colaboradores com o propósito e os valores da empresa é o mais desafiador. Em muitas grandes organizações, as pessoas lutam para conectar seu propósito pessoal com o propósito da organização. Para muitos funcionários, identificar-se com metas de toda a empresa que parecem elevadas ou desconectadas de suas tarefas diárias é simplesmente uma ponte longe demais. O trabalho do líder é dar vida a essas declarações e tornar o propósito e os valores da empresa relacionáveis com o trabalho de cada funcionário. 

Jim Whitehurst, ex-CEO da empresa de software de código aberto Red Hat, foi capaz de fazer isso reunindo funcionários por trás de sua missão de código aberto e zelo pela transparência e abertura. "Se as pessoas apenas trabalham por um salário, elas não vão além, mas se acreditarem em um propósito que transcende o lucro, elas darão tudo o que têm", diz Whitehurst.  

Challenge (Desafie): Invocar o Melhor das Pessoas

Assim como os melhores atletas e os principais líderes procuram ativamente treinadores que lhes permitam alcançar todo o seu potencial, o mesmo acontece com os funcionários e os líderes mais jovens. Eles não estão procurando líderes que facilitem para eles; pelo contrário, querem ser desafiados. 

Eles querem trabalhar para líderes como o ex-CEO da Amgen, Kevin Sharer, que insistiu que sua equipe de liderança fornecesse aos funcionários feedback honesto e construtivo, estabelecesse altos padrões de desempenho, usasse metas mensuráveis para acompanhar o progresso e conduzisse revisões operacionais baseadas na realidade e focadas em resultados. 

O líder como coach deve estar confortável esticando as pessoas, empurrando-as para fora de sua zona de conforto a caminho do crescimento pessoal e profissional. Ao fazê-lo, eles não apenas se tornam melhores desempenhos, mas emergirão como futuros líderes. 

Help (Ajude): Resolva problemas e comemore o sucesso

Sob o gerenciamento de comando e controle, os executivos criaram sua estratégia, estrutura e processos e, em seguida, delegaram o trabalho aos subordinados para execução. Mais tarde, eles revisaram os resultados e julgaram as pessoas por seus resultados numéricos. Essa abordagem de mãos livres não voará hoje, pois os líderes não são mais juízes, mas colegas. 

Os líderes de coaching se envolvem pessoalmente com os funcionários em seu local de trabalho e os ajudam a pensar em opções e resolver problemas difíceis. Quando as coisas vão bem, eles participam de cerimônias de premiação ou reuniões de vendas para reconhecer as pessoas por suas realizações. Quando era CEO da Merck, Roy Vagelos comia regularmente na cafeteria da empresa, perguntando às pessoas sobre seu trabalho e seus desafios. Muitas vezes, ele os chamava mais tarde para oferecer suas ideias para ajudar a resolver seus problemas. 

Nossa Própria Evolução

Escrevemos isso como companheiros de viagem, não como especialistas que descobriram tudo. Ambos evoluímos nossa própria liderança, passando das práticas tradicionais de gerenciamento para o coaching.  

Como CEO da Medtronic, Bill passou a maior parte de seu tempo com funcionários em fábricas, laboratórios, escritórios e hospitais, desenvolvendo um profundo senso de cuidado com os funcionários da Medtronic e respeito por seu compromisso com a Missão Medtronic. No entanto, grandes mudanças organizacionais foram necessárias para colocar as pessoas em seu ponto ideal e alinhá-las em torno do propósito e dos valores da Medtronic. Ao desafiar as pessoas a se apresentarem em níveis mais altos e fornecer a ajuda de que precisavam, o negócio se tornou um sucesso retumbante.  

Três anos depois de fundar a Three Ships aos 24 anos, Zach, um Millennial, foi confrontado por seus colegas de equipe, que o atacaram em uma avaliação de 360 graus por se concentrar demais em sua própria capacidade de fazer as coisas rapidamente e por estabelecer padrões que os outros não poderiam atender. Como resultado, ele começou a mudar seu critério de sucesso da realização individual para a realização da equipe. Uma década depois, ele ainda está em meio a essa jornada, enquanto solicita feedback frequente de sua equipe. Suas mudanças permitiram que o negócio crescesse muito mais rápido.  

Nossas experiências não são incomuns. Nossas conversas com centenas de líderes, de MBAs a CEOs, nos convenceram de que uma mudança importante está ocorrendo. O modelo de liderança está mudando, para melhor, e a fórmula vencedora é ser um bom treinador.