Amy Edmondson, professora de liderança e inovação na Harvard Business School (Foto: Divulgação/HSM)
Veja as três capacidades principais para um líder, segundo Amy Edmondson, professora de liderança e inovação na Harvard Business School
por DANIELA FRABASILE
Época Negócios ( publicado em 17 MAI 2017 )
A realidade atual requer um novo tipo de líder, e uma nova forma de colaborar e de formar equipes. É uma realidade que pode ser percebida em qualquer empresa: a volatilidade é maior, as mudanças são rápidas e há grandes oscilações em um curto espaço de tempo. A realidade é incerta, imprevisível, complexa e, muitas vezes, ambígua. Nesse cenário, não se pode mais trabalhar da mesma forma que se trabalhava na era industrial.
É a visão da Amy Edmondson, professora de liderança e inovação na Harvard Business School. Se os desafios enfrentados pelas empresas são cada vez mais complexos, a forma de lidar com eles também precisa mudar. Mas mudar nem sempre é fácil. Amy citou uma pesquisa realizada com mais de 8 mil trabalhadores em 250 empresas: 59% dos entrevistados disseram que confiam quando seus colegas prometem fazer uma tarefa. Por outro lado, 84% afirmaram que podiam confiar em pessoas acima e abaixo na cadeia de comando. Por que há essa diferença – e por que ela é tão grande?
Segundo a professora, os profissionais ainda estão muito ligados à mentalidade da era industrial – um bom trabalhador deveria fazer o que seu chefe pedia, e o chefe supervisionava o trabalho do funcionário. “Não era necessário colaborar com os colegas – a estrutura vertical era muito mais importante, e havia muito menos incentivos para pensar e agir horizontalmente”, afirmou Amy, durante o HSM Summit 2017, em São Paulo. Apesar de a realidade hoje ser outra, muitos profissionais e muitas empresas ainda mantêm essa mentalidade, que não estimula a divergência, críticas e questionamentos entre membros da equipe. Segundo ela, essa mentalidade é mais natural. O trabalho do líder, nesse sentido, é “fazer as pessoas se engajarem em processos não naturais”.
Amy, contudo, defende que é preciso mudar – e mudar radicalmente. “Não se pode sobreviver no mundo atual sem colaborar na estrutura horizontal, às vezes é até mais importante do que a hierarquia vertical”. As equipes, segundo ela, precisam trabalhar de forma interdependente, com todos colaborando pelo mesmo objetivo, tendo em mente que não há mais estruturas estáveis e que a própria composição do time muda com o tempo.
Como exemplo, Amy citou o desabamento em uma mina de cobre no Chile, em 2010. Na ocasião, 33 mineiros ficaram presos 700 metros abaixo da terra, com comida suficiente apenas para um dia. Mesmo sem saber se os mineiros estavam vivos, iniciou-se uma operação complexa para viabilizar o resgate. “Os especialistas diziam que havia 1% de chance de retirar todos com vida. Era uma missão impossível. Então, como conseguiram fazer um resgate bem-sucedido?”, questionou Amy. “Com uma equipe multidisciplinar e atravessando fronteiras organizacionais”.
Nessa ocasião, explica Amy, os envolvidos conseguiram organizar equipes em três níveis: entre os mineiros, que em pouco tempo tiveram de organizar um novo sistema social e colaborar entre si para manter a esperança e conservarem a sanidade em uma situação que parecia sem solução; entre os engenheiros, que se uniram para buscar uma solução inovadora para o problema; e entre executivos e políticos, sem nenhuma experiência em mineração, que trabalhavam com um objetivo em comum.
O líder escolhido para organizar a tentativa de resgate foi André Sougarret, que conseguiu montar uma equipe multidisciplinar, organizou um ambiente em que todos os envolvidos tivessem a abertura a propor novas ideias – não importando o quanto tinham de experiência ou sua posição em uma empresa –, tudo isso sem montar uma estrutura estável e rígida na equipe de resgate. “Não se pode resolver desafios impossíveis sem liderança e inovação”, concluiu Amy Edmondson.
Para gerenciar e incentivar um trabalho em equipe assim, diz a professora, um líder precisa ter três capacidades principais.
1. Contextualizar o desafio
O primeiro passo é alterar a mentalidade competitiva muito incrustrada entre a maioria dos profissionais. Aquela ideia de que o seu sucesso depende do fracasso do outro, o foco deve sempre ser em você mesmo e que estimula comparações constantes não vale. Em primeiro lugar, é preciso promover uma mentalidade de equipe – em que se vê o sucesso como algo compartilhado e expansivo, o foco é sempre no trabalho e nos clientes, e que favorece o relacionamento entre todos os envolvidos.
Depois, é preciso que o líder deixe claro quais são os desafios e o quanto realmente se sabe sobre como atingir os resultados desejados. Nesse ponto, o líder precisa analisar e ser transparente quanto ao que se espera dos colaboradores e o quanto o erro é aceitável. Quando o trabalho é rotineiro e pouco inovador, os erros normalmente podem ser evitados, e há pouco espaço para o fracasso. Já em um laboratório, o erro é muitas vezes parte do processo.
2. Promover o fracasso inteligente
“O sucesso tem diferentes significados, dependendo da complexidade do trabalho. Em uma fábrica, significa eficiência. Em um hospital, segurança e qualidade. Em pesquisa e desenvolvimento, o sucesso é a inovação”, explicou Amy. Quanto maior a complexidade, maior a taxa aceitável de erro. Mas é importante promover o “fracasso inteligente”, aquele erro com o qual se pode aprender e se pode tirar novas conclusões. Para isso, a posição do líder é fundamental.
Os colaboradores não podem ter medo de cometer esses fracassos, precisam aprender com eles, e precisam falar sobre os erros, para que todos possam assimilar o conhecimento obtido com o erro anterior e para que não repitam o mesmo fracasso.
Nesse sentido, Amy alerta: “Para maximizar o aprendizado, é preciso conceber um projeto piloto para que ele fracasse, e não para que seja bem-sucedido. Para isso, não pode ser testado na situação ideal, mas no cenário real. A meta de um projeto-piloto é aprender o máximo possível, não demonstrar o valor do novo projeto para a alta gerência”.
3. Criar segurança psicológica
As pessoas sempre querem passar uma imagem positiva de si mesmas aos outros. Ninguém quer parecer ignorante, incompetente, negativo, intruso. “É fácil gerenciar uma equipe com essa mentalidade: ninguém faz perguntas, não é preciso reconhecer fraquezas, ninguém tem críticas”, diz a professora. Mas se toda a equipe concordar em tudo, é difícil promover inovação e antever problemas. Em outras palavras, a diferença de ideias entre os profissionais de uma equipe pode ser benéfica para a empresa.
Então, é preciso que as pessoas não sigam esse instinto natural, o que requer a ação do líder, responsável por promover a segurança psicológica. “Segurança psicológica é saber que ninguém será punido ou humilhado por manifestar suas ideias, questões, preocupações ou erros. É a permissão sincera para que todos se expressem francamente”.
E em uma organização, é preciso que todos tenham o mesmo nível de percepção de segurança psicológica, não importando sua posição hierárquica. “Um estudo mostrou que em equipes médicas em que médicos, enfermeiros e terapeutas respiratórios tinham a mesma segurança psicológica, a mortalidade dos pacientes caiu 18%”, disse a professora.
Para promover um ambiente assim, o líder precisa ser acessível, reconhecer seus fracassos, pedir opiniões ativamente, reduzir os custos psicológicos de alguém se manifestar e aumentar o custo psicológico de se manter em silêncio.
Comentários
A Prof AMY foi muito feliz em suas colocações, em especial nas três Capacidades de um LÍDER para gerenciar e incentivar um verdadeiro trabalho em Equipe, e claro, precisamos desse engajamento e mudanças nas mentalidades de todos do TIME da empresa em todos os níveis hierárquicos envolvidos em vários processos e decisões dentro da Organização, sem represálias
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Excelente artigo !!!
Hoje, é o que mais as empresas precisam. Eliminar ou minimizar, pelo menos, a verticalização na condução gerencial.
Muito interessante! Conteúdo atualizado com a atualidade.
Perfeita avaliação.