Após anos de euforia, grandes empresas estão reavaliando seus programas de trainee e questionam velhas premissas para não perder tempo nem dinheiro na formação de jovens
Trainees na sede do Itaú Unibanco: o grupo de selecionados caiu pela metade
São Paulo - Já virou tradição para o Itaú Unibanco, maior banco privado do país, receber a cada mês de janeiro a nova turma de trainees em sua sede, na zona sul da cidade de São Paulo. Eles permanecem no banco por 16 meses, período em que passam por mais de 270 horas de treinamento.
A cada ano, no entanto, o grupo fica menor. Em 2011, foram 104 selecionados. Nos dois anos seguintes, o número caiu para cerca de 80. Neste ano, são apenas 55. No mesmo período, o negócio só cresceu. Em maio do ano passado, o banco comprou a operação da empresa de cartões de crédito Credicard por 2,8 bilhões de reais.
Em tese, portanto, o banco precisa de mais, e não de menos gente. Por que o número de trainees está diminuindo, então? “Começamos a questionar o propósito de um programa que recrutava quase uma centena de jovens todos os anos, sem condições de cumprir a expectativa de promover todo mundo”, diz Sergio Fajerman, diretor de gestão de pessoas do Itaú Unibanco.
Não se trata de um caso isolado. Nos últimos dois anos, diversas companhias passaram a repensar seus programas de trainee. São empresas como a indústria química Basf , a fabricante de ferramentas elétricas Bosch e a de alimentos Mondelēz.
Há diversas razões para isso. Uma delas é que, a exemplo do Itaú, elas perceberam que houve certo exagero na oferta de vagas, num período em que a economia do país ainda não tinha dado sinais claros de fadiga e o fantasma da escassez de mão de obra qualificada assombrava as empresas.
Criar programas de trainee para recrutar o maior número possível de recém-formados promissores parecia a saída óbvia. Mas, na pressa, detalhes para garantir a eficiência dos programas ficaram de lado. Com a desaceleração da economia, as empresas tiveram de rever seus planos de crescimento, e o frenesi criado em torno dos programas de trainee arrefeceu.
A mudança está refletida em números. Segundo dados da Cia de Talentos e da Across, as duas maiores consultorias especializadas na seleção e no treinamento de jovens do país, o número desses programas cresceu 70% de 2009 a 2011.
Nos últimos dois anos, porém, ficou estagnado. A quantidade de vagas que eles ofereciam também crescia rapidamente e chegou a 2 407 em 2012. Mas, em 2013, caiu 4,5%.
Passada a euforia, as empresas se lembraram que ter trainees toma tempo e custa dinheiro. Estima-se que, ao final de um programa com duração de 18 meses, média do mercado, formar apenas um jovem custa algo como 220 000 reais — valor até três vezes maior do que o de simplesmente contratar um executivo em início de carreira.
“Muitas empresas concluíram que não tinham estrutura para dar atenção a cada trainee”, diz Maira Habimorad, presidente da Cia de Talentos. Foi o que aconteceu com a Mondelēz. A empresa recrutou 21 candidatos em 2011.
Neste ano, são apenas 12. Também reduziu o nível hierárquico dos mentores dos jovens. Antes, eles eram vice-presidentes e diretores, que muitas vezes não encontravam tempo para se dedicar a acompanhar de perto os recrutados. Agora são gerentes de nível sênior.
“Fizemos essas mudanças para ter certeza de que o tempo deles aqui dentro será proveitoso”, afirma Wander Carvalho, gerente de desenvolvimento da Mondelēz.
As mudanças têm trazido pragmatismo em substituição ao glamour que os programas adquiriram nos últimos anos. Agora é comum encontrar empresas que não buscam apenas recém-formados interessados em virar gerentes. “Houve uma glamorização de cargos de liderança nos últimos anos, mas as empresas não sobrevivem apenas de gestores”, diz Cristiane Oliveira, gerente da consultoria Across.
Um raciocínio ainda mais verdadeiro para uma empresa como a Basf, cuja expansão depende do desenvolvimento de inovações tecnológicas. A companhia têm desde 1987 um programa de formação de jovens nos moldes tradicionais. Mas, em 2013, lançou outro programa para atrair engenheiros e suprir sua demanda por especialistas em áreas técnicas, como química.
Premissas como contratar só recém-formados também têm sido quebradas. Em maio deste ano, a Bosch vai acrescentar pela primeira vez uma turma com experiência de quatro anos, pós-graduação no currículo e vivência no exterior.
Ao selecionar, em 2012, seu primeiro grupo de trainees, a farmacêutica Sanofi, que fatura cerca de 3,5 bilhões de reais por ano no Brasil, escolheu investir num grupo restrito — quatro mulheres jovens com um pouco mais de estrada. Todas tinham de 28 a 30 anos. Outro cuidado tomado foi baixar a expectativa das candidatas para um patamar realista.
Para isso, deixaram claro desde o início que não havia garantia de ascensão rápida — ao contrário da ideia que, por culpa das próprias empresas, cristalizou-se entre os jovens. A promessa da farmacêutica era contratá-las apenas como analistas depois do treinamento.
Ao final de 18 meses, porém, elas foram promovidas a gerente. Uma demonstração de que, pelo menos até agora, o investimento nas quatro trainees feito pela Sanofi valeu cada centavo.
Comentários