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Maior rotatividade, melhor desempenho? (Foto/Thinkstock)

Em private equity, a estabilidade da equipe é muito valorizada. Mas novas pesquisas mostram que maior rotatividade leva a melhor desempenho

Por Kellogg Insight Articles

Exame

Empresas com um alto nível de rotatividade de funcionários são geralmente tidas com suspeita. Na melhor das hipóteses, grande rotatividade parece indicar uma equipe inexperiente com moral baixa. Na pior das hipóteses, uma organização má administrada. Afinal, se está tudo bem na empresa, por que tantas pessoas se demitem?

A percepção de que rotatividade é algo ruim é especialmente prevalente em private equity, diz Francesca Cornelli, decana da Kellogg School of Management e professora titular de finanças.

Os investidores muitas vezes costumam olhar para a estabilidade da equipe de um gestor de fundos ao decidir onde investir. De fato, a estabilidade é tão valorizada que muitas vezes faz parte do contrato: os investidores exigem cláusulas de “pessoas chave”, que afirmam ter a opção de retirar seu dinheiro de um fundo antecipadamente, caso certas pessoas chave saiam da empresa. Essas cláusulas estão se tornando cada vez mais comuns, com um número maior de pessoas em cargo de partner.

No entanto, apesar de má reputação, nem todo mundo está convencido de que a rotatividade seja algo negativo.

Afinal de contas, a rotatividade permite que as empresas substituam funcionários de baixo desempenho por outros com alto desempenho e injetem novas ideias e habilidades no mix. De fato, alguns partners de private equity acreditam que a demanda dos investidores por estabilidade afeta ativamente a capacidade do setor de fazer mudanças de pessoal que melhorariam a saúde de seus fundos. Assim, Cornelli e as colegas Elena Simintzi, da Universidade da Carolina do Norte, e Vikrant Vig, da London Business School, decidiram investigar a relação entre rotatividade de equipes e desempenho de fundos em private equity. Descobriram que maior rotatividade de equipes estava associada a melhor desempenho futuro – independente do fato de a rotatividade ter ocorrido após o início de um fundo ou quando a equipe estava planejando e levantando recursos para o próximo fundo.

Para Cornelli, os resultados trazem mais verdades sobre o trabalho em equipe em organizações de todos os setores. Os líderes que priorizam a estabilidade acima de tudo podem fazê-lo por sua própria conta e risco.

“O mundo está mudando”, ela diz, “mas as mesmas pessoas vão ficar? Precisamos estar mais propensos a aceitar mudanças quando necessário e constantemente injetar novas habilidades nos grupos”.

Um laboratório ideal para a rotatividade

De muitas formas, o private equity é um laboratório ideal para se estudar a rotatividade de funcionários, uma vez que requer muito empenho em termos de capital humano, além de fornecer uma oportunidade única para medir as contribuições dos indivíduos. Isso ocorre porque, em private equity, cada partner que trabalha em um fundo é responsável por investimentos específicos. Ao se observar o desempenho desses investimentos específicos é possível avaliar as contribuições tal indivíduo.

Além disso, o private equity é um setor em que se supõe que a estabilidade é importante. Por que acontece isso? “Tenho várias teorias a esse respeito”, diz Cornelli.

Para os investidores, um fundo típico de private equity é um compromisso de dez anos. Os fundos passam aproximadamente os primeiros cinco anos fechando acordos para comprar empresas e, os cinco anos seguintes, melhorando e eventualmente vendendo esses ativos. Como o compromisso é de longo prazo relativo, os investidores geralmente desenvolvem relacionamentos confiáveis com os partners que os convenceram a investir.

“Com um fundo de hedge, se os investidores não estiverem felizes, podem sacar o dinheiro”, diz Cornelli. “Com o private equity, eles estão presos. Não há nada que possam fazer. Por esse motivo é muito importante para quem você dá o dinheiro”.

Depois, há o fato de que, durante a vida útil de um fundo, as empresas de private equity estão angariando fundos para o próximo fundo. Isso efetivamente significa que não é nunca bom divulgar que você está mudando de equipe de propósito, explica Cornelli. “Para arrecadar fundos, você diz: ‘Temos a equipe mais incrível’. Quando os membros da equipe saem da empresa, você precisa dizer aos investidores ‘Bom, perdemos as pessoas mais incríveis’ ou ‘Estávamos errados, não tínhamos a equipe mais incrível’”.

Por fim, e talvez o mais importante, há um grau de confusão da síndrome de o que veio primeiro, a galinha ou o ovo: os investidores podem perceber uma relação entre rotatividade e desempenho e presumir que a alta rotatividade causa baixo desempenho, em vez de ser o baixo desempenho que estimula a equipe de gestão a fazer mudanças de pessoal, incluindo trazer novas pessoas para mudar o curso dos investimentos.

Quando pressionados, os investidores podem entender como isso funcionada de forma lógica, diz Cornelli. “Porém, na realidade, as pessoas apenas dizem: ‘Puxa, aquele negócio não deu certo de jeito algum. E lembro que o partner responsável por esse negócio havia saído da empresa já há algum tempo’”.

Então, em vez disso, as empresas de private equity evitam totalmente a confusão e anunciam aos investidores que suas equipes são perfeitamente estáveis. Mas será que é isso mesmo o que os investidores querem ouvir?

Em seu novo estudo, Cornelli, Simintzi e Vig acessaram 25 anos de documentos de due diligence da Capital Dynamics, um “fundo de fundos” que pesquisa profundamente os fundos de private equity para investir neles em nome de outros investidores. A documentação analisada pelas pesquisadoras abrangeu 5.772 negócios em 500 fundos de 138 gestores de fundos ou empresas de private equity, além de dados sobre quase 6.000 membros de equipe que atuaram em várias funções nessas empresas. Esse grande conjunto de dados foi mesclado aos dados do fundo com relação ao desempenho ao longo do tempo.

A equipe média deste conjunto de dados tinha 49 indivíduos e uma quantidade considerável de rotatividade, com 13 pessoas saindo da empresa durante um período típico de cinco anos. No entanto, as “subequipes” que trabalhavam em negócios individuais eram geralmente muito menores: em média, apenas três indivíduos. Durante a sua vida útil, vinte e um por cento dos negócios sofreram rotatividade.