Os professores que estudam o trabalho em casa estão ocupados consultando executivos, coletando dados, executando projetos de pesquisa, escrevendo livros e alimentando as descobertas em seus cursos de MBA (BLOOMBERG BUSINESSWEEK/Bloomberg Businessweek)
À medida que voltam a ocupar cada vez mais os escritórios, empresas contratam especialistas em trabalho remoto para encontrar o ponto certo do modelo híbrido
Por Paul Keegan, da Bloomberg Businessweek
Quando o professor de economia de Stanford, Nicholas Bloom, fez seu primeiro estudo sobre trabalho remoto em 2004, o campo era um retrocesso acadêmico. Menos de 5% de todos os dias de trabalho completos ocorriam em casa, tornando o assunto uma baixa prioridade para escolas de negócios e líderes corporativos.
Depois veio a Covid-19. “Em março de 2020”, diz Bloom, “a coisa simplesmente decolou”. Dois anos após o início da pandemia, Bloom ainda recebe duas ou três ligações por dia de empresas, hospitais, escolas, agências governamentais e universidades em busca de orientação.
À medida que a variante Ômicron recua, líderes em todos os lugares estão lutando para decidir se — ou quanto — fazer do trabalho em casa uma característica de suas organizações. Eles devem ficar totalmente remotos e economizar em imóveis, mas sofrer um impacto potencial na produtividade ou na cultura?
Ou exigir que os trabalhadores retornem em tempo integral para incentivar o trabalho em equipe, mas correr o risco de perder talentos para concorrentes mais flexíveis? Para muitos, o modelo híbrido é mais atraente, mas vem com suas próprias e irritantes compensações.
Os professores que estudam o trabalho em casa estão ocupados consultando executivos, coletando dados, executando projetos de pesquisa, escrevendo livros e alimentando as descobertas em seus cursos de MBA, o que significa que os alunos estão recebendo as últimas descobertas. “Minha caixa de entrada explode diariamente”, diz Tsedal Neeley, professora de administração de empresas da Harvard Business School e autor do livro Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere (A Revolução do Trabalho Remoto: Sucesso de Qualquer Lugar). “Ainda mais agora porque as pessoas estão percebendo que o trabalho remoto não está acabando e estão preocupadas em adotar a maneira correta.”
Pelo menos 70% dos trabalhadores da indústria do conhecimento dizem que querem um local de trabalho híbrido, diz Neeley, citando dados de pesquisas com funcionários, portanto, oferecer tais acordos está se tornando crucial para atrair e reter talentos enquanto a tendência de demissão generalizada conhecida como “A Grande Demissão” continua. E 20% dos funcionários são o que ela chama de “nativos remotos” que ingressaram em empresas durante a pandemia e esperam continuar trabalhando em casa, mesmo quando a Covid-19 se tornar endêmico.
Isso leva a uma série de desafios complexos: os funcionários deveriam escolher os dias em que vão ao escritório? Como se coordena os horários para que as pessoas certas estejam na mesma sala ao mesmo tempo? Como garantir que gerentes não façam favorecimentos ao agendar ou discriminar os trabalhadores remotos quando se trata de promoções e aumentos salariais?
Lynda Gratton, professora de prática de gestão na London Business School, diz que escreveu o livro Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (Redesenhando o trabalho: como transformar sua organização e proporcionar o trabalho híbrido para todos) para ajudar empresas a enfrentar essas questões, correndo para concluí-lo em menos de um ano.
A matéria de capa de Gratton na edição de maio-junho de 2021 da Harvard Business Review fez com que “vários editores me procurassem e dissessem: 'Olha, você precisa falar mais sobre como fazer isso'”, diz ela. Seu livro apresenta um processo de quatro etapas para ajudar as empresas a entender os desafios que estão enfrentando, imaginar novas abordagens, testar essas ideias e executá-las. “Em meus 30 anos na London Business School, nunca vi uma oportunidade tão surpreendente de reimaginar o trabalho”, diz Gratton. “E talvez nunca mais aconteça.”
Acadêmicos como Gratton, que dizem que estamos vivenciando, como ela diz, “a maior mudança global no trabalho em um século” parecem ser mais procurados do que céticos como Peter Cappelli, professor de administração da Wharton School da Universidade da Pensilvânia.
Em artigos, palestras e seu livro, The Future of the Office: Work from Home, Remote Work, and the Hard Choices We All Face (O futuro do escritório: trabalho em casa, trabalho remoto e as difíceis escolhas que todos enfrentamos), Cappelli argumenta que, embora esteja claro que a maioria dos funcionários deseja trabalhar remotamente, nem sempre pode ser do interesse da empresa permitir isso. Essa é uma tensão que os EUA corporativos ainda precisam resolver.
No ano passado, empresas de tecnologia como Twitter e Facebook — agora chamadas Plataformas Meta — ganharam grandes manchetes dizendo que muitos funcionários podem trabalhar remotamente de forma permanente. Mas bancos como Goldman Sachs e JPMorgan ainda planejam levar a maioria de seus funcionários de volta ao escritório o mais rápido possível.
A Salesforce, por sua vez, falou sobre deixar os funcionários ficarem totalmente remotos há um ano, mas pareceu recuar em novembro com um artigo em seu site intitulado “Por que a Salesforce está trazendo os funcionários de volta presencialmente agora ”, assinado por Brent Hyder, presidente e diretor de recursos humanos da empresa.
Para que lado a maioria das empresas está pendendo hoje? “Acho que a maioria está apenas evitando o problema e esperando que ele desapareça”, diz Cappelli. Com essa abordagem de esperar para ver, o telefone de Cappelli não está exatamente tocando. “Estou de um lado e de outro, o que não é algo ótimo para consultoria”, diz ele em uma troca de e-mails.
“As pessoas que querem fazer algo querem consultores que lhes digam o que é uma boa ideia”, diz ele. “Eu fui matéria de capa da Harvard Business Review no outono passado e não obtive nenhuma reação do público, exceto de acadêmicos.”
Entre os especialistas, um dos maiores debates sobre o trabalho remoto diz respeito à produtividade. A maioria dos funcionários diz que é mais produtivo quando trabalha em casa, mostram pesquisas, mas os empregadores estão divididos sobre a questão. Em um estudo de 2015 , Bloom mostrou que os trabalhadores de um call center chinês eram 13% mais produtivos quando trabalhavam em casa, mas Cappelli adverte que call center não é um típico ambiente de escritório: “Nos EUA, não vi nenhuma evidência consistente de que a produtividade sobe ou desce.”
Essas discussões estão chegando às salas de aula. “O trabalho remoto é apenas parte de tudo o que ensinamos agora”, diz Gratton. Seu programa Future of Work (O Futuro do Trabalho) na London Business School recentemente convidou o chefe de tecnologia de uma empresa indiana de consultoria para falar sobre como a tecnologia está afetando o local de trabalho, e as aulas são conduzidas — apropriadamente — parcialmente presenciais e parcialmente virtuais. “Acho que nenhuma das escolas de negócios sabe aonde isso vai levar”, diz ela, “mas há muita experimentação em andamento”.
Nos próximos anos, à medida que o experimento global com trabalho remoto continuar, acadêmicos poderão migrar das pesquisas, teorias e previsões atuais para a análise de dados do mundo real.
Essa é uma empolgante perspectiva para Bloom, que está ansioso para descobrir se o que ele chama de “escolha ou coordenação” prevalecerá: os funcionários poderão escolher os dias em que virão a cada semana? Ou os altos escalões decidirão que as pessoas podem trabalhar em casa segunda e sexta-feira, por exemplo, mas devem vir na terça, quarta e quinta-feira? “Minha previsão é que a batalha de coordenação vencerá porque, quando as pessoas chegam ao escritório, querem estar com seus colegas”, diz ele.
Enquanto essas questões estão sendo ferozmente debatidas, Bloom está convencido de que a discussão entre presencial, totalmente remoto e híbrido tenha sido resolvida. Depois de conversar com mais de 300 empresas nos últimos dois anos, ele chegou a algumas conclusões que confirmam sua decisão de concentrar energia em um tema tão quente e com enormes implicações para a economia mundial.
Permitir trabalhar em casa não só aumenta um pouco a produtividade, ele afirma, mas melhora significativamente as taxas de retenção de funcionários, dando às organizações toda a motivação necessária para permitir que os funcionários façam logon. “Essa batalha acabou”, diz ele. “O híbrido venceu.”
Tradução de Anna Maria Dalle Luche | Revista Exame
Comentários