“A inovação depende mais das pessoas do que da tecnologia", diz executiva da Bayer

Niyantri Ramakrishnan, diretora de Transformação Digital da divisão farmacêutica da Bayer na América Latina e no Brasil — Foto: Divulgação/Bayer

A indiana Niyantri Ramakrishnan, diretora de transformação digital da Bayer na América Latina, é responsável por uma plataforma tecnológica usada por 10 mil médicos no Brasil

by Rafael Faustino | ÉPOCA NEGÓCIOS

Índia, Estados Unidos, Portugal e Brasil. A trajetória da indiana Niyantri Ramakrishnan é rica em experiências e influências diversas. Em cada um dos países em que esteve ou atuou, a executiva precisou desafiar padrões estabelecidos, seja pessoal ou profissionalmente.

Sua carreira teve início nos Estados Unidos, onde ela trabalhou em consultoria estratégica, seguindo para a Europa, com foco nos setores financeiro e hoteleiro. Ela liderou iniciativas estratégicas, desde otimização de custos e novos modelos de negócios, até inovação e transformação digital. Mas, ao final, acabou se voltando para a ciência, uma área que sempre a interessou.

O resultado é uma bem-sucedida carreira na indústria farmacêutica. Após atuar em cargos de liderança na Novartis e na AstraZeneca, assumiu, em 2020, o posto de diretora de Transformação Digital da divisão farmacêutica da Bayer na América Latina e no Brasil. Hoje, ela lidera uma equipe de 14 pessoas, em um trabalho que ultrapassa as fronteiras locais. Niyantri liderou a implantação de ferramentas como o “Universo Médico”, plataforma de streaming onde médicos do mundo inteiro acessam conteúdos sobre medicina de maneira personalizada. Somente no Brasil são 10 mil usuários.

Em entrevista a Época NEGÓCIOS, ela conta sobre os principais desafios vividos em sua carreira.

Época NEGÓCIOS - Você passou por diversos países em sua trajetória profissional. Como isso contribuiu para sua atuação?

Na Índia, tive a sorte de ter avó, mãe e irmãs que me inspiraram. Lá, vivi a realidade da cultura patriarcal, da tradição de casamentos arranjados, do sistema de castas. Mas cresci numa família que lutava contra isso. Tive o apoio deles para me mudar para os Estados Unidos com 15 anos para estudar. Fui para lá sozinha num voo longo, de Mumbai para Detroit.

Nos EUA, a educação me proporcionou possibilidades diferentes. Na Índia eu tirei as melhores notas em contabilidade, seria meu caminho natural. Mas não era minha paixão. E, quando fui aos EUA, eu ainda não sabia o que de fato queria fazer, e havia o incentivo a pensar em diferentes áreas. Pude pensar não só na parte objetiva, matemática, ciência, etc. Mas também pensar em questionar, debater, estudar diferentes metodologias, pensar no discurso das pessoas como algo importante para a carreira. E poder combinar isso ao conhecimento mais técnico e às hard skills que eu já tinha foi ótimo.

Chamam de “soft skills”, mas para mim são “harder skills”, porque acho ainda mais complexo o processo de liderança, me relacionar com colegas, líderes e equipes e, na área da saúde, pacientes também. São desafios que levo em conta no meu trabalho de ver os médicos como humanos, além de profissionais. Então, nesses diferentes lugares, pude interconectar as oportunidades com meu propósito, o que acho fundamental. Qualquer escolha de profissão deve se tratar disso: aproveitar oportunidades que existem, mas trazendo o melhor de si.

E o que te fez chegar à área da saúde? Como foi, como mulher jovem e estrangeira, assumir posições de liderança num setor tão disputado?

Sempre tive interesse por essa área de ciência e medicina. Eu não queria ser médica, mas sabia que poderia me relacionar com a área. Tinha uma curiosidade muito forte, ver como desafios da sociedade podem ser endereçados de forma mais simples e buscar soluções para quem precisa. Eu comecei a trabalhar com finanças, mas fui para Portugal após me casar e lá tive meu primeiro desafio em saúde, na Astrazeneca.

Foi o primeiro de muitos casos em que o papel que exerci ainda não existia. De desafiar o tradicional, criar algo novo e, no caso, era gerenciar multicanal, o marketing dos produtos, o que englobava desde criar uma força de vendas, fazer um contact center virtual para os pacientes. Isso me proporcionou um aprendizado rápido sobre a indústria farmacêutica. E, como mulher jovem, 25 anos na época, numa posição de gerência executiva, e única estrangeira com exceção do presidente da companhia, foi necessário ter muita força e paciência para criar o entendimento de como ajudar os outros a te entender, e saber que você deve se entender primeiro para depois ser entendida.

O que é necessário para uma empresa se tornar de fato inovadora – não só em práticas formais, mas ter uma cultura inovadora?

A inovação é, em primeiro lugar, fundamental, e em segundo, inevitável. Mas é algo muito amplo, e com muitas tecnologias possíveis, seja inteligência artificial, metaverso, etc. O ponto é que a inovação depende sempre muito mais de pessoas do que da tecnologia em si. A inovação não caminha por uma área, mas por muitas mentes em agregado. Na Bayer, fazemos um nivelamento de conhecimentos de inovação em diversas equipes, e temos 70% da equipe na América Latina treinados nesse tema. E isso se traduz nos nossos produtos. A partir daí, teremos a cultura preparada para viabilizar esses processos. E aí podemos colaborar globalmente para buscar avanços usando IA em radiologia, obter diagnósticos mais eficazes, etc.. Mas é fundamental, antes de tudo, ter pessoas capazes de desafiar o status quo.

Que desafios enfrentou atuando na transformação digital na indústria farmacêutica?

Meu papel hoje veio de uma transformação grande na empresa, de ter uma área que tradicionalmente era entendida como TI, para outra de transformação digital, alavancada pela tecnologia. O objetivo era ter uma equipe com skillsets complementares para fomentar a inovação em toda a companhia. Ter, por exemplo, designers de experiência do usuário (UX), que pensem em criar produtos preocupados com a decisão das pessoas que os usarão. Isso nos permitiu desenvolver produtos como o Universo Médico, que é inspirado nas plataformas de streaming e redes sociais, para modernizar a forma como médicos usam conteúdos de alta qualidade sobre medicina. Ele tem uma inteligência artificial supervisionada, preparada para trazer resultados otimizados para os médicos com base em suas pesquisas e em seu perfil de uso. Cocriamos isso junto com médicos, um processo de inovação conjunta que simboliza nossa atitude de trazer soluções com novos formatos. Rapidamente, escalamos isso para 6 países e chegamos a 10 mil médicos só no Brasil.

Que conselhos deixaria a jovens mulheres que querem seguir caminhos inovadores?

Se posso dizer três coisas para ajudar mulheres que estão começando, seriam:

1) Escolher seu grupo de juízes muito bem. Você pode ter chefes, gente que vai julgar teu trabalho, mas precisa ter pessoas de confiança eleitas para ser o grupo de confiança a quem vai ouvir quando precisar tomar decisões importantes.

2) Definir suas próprias metas. Saber quais são suas fortalezas e áreas de desenvolvimento. O que você de fato entende e reflete sobre isso.

3) Ser dona do seu próprio desenvolvimento. Não dá para ficar esperando alguém abrir espaço para você ou dizer o que deve fazer. Precisamos nós mesmas abrir esse caminho.

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